Know-how-Sourcing

Know-how-Sourcing nach der Dotcom-Krise

Oder: Wie sich die Mechanismen der Freiberufler-Beauftragung in den letzten 20 Jahren gewandelt haben, wie der Freelancer-Markt heute zu bewerten ist und wie Unternehmen vom preferred-supplier-Modell auf Standardverträge umsteigen können. Ein Interview mit Eberhard Schott, Professor am Fachbereich Betriebswirtschaft und Recht der Fachhochschule Aschaffenburg.

Prof. Schott

freelance pages: Womit beschäftigen Sie sich als Wissenschaftler?

Professor Schott: Ich bin Professor für Wirtschaftsinformatik, Marketing und Organisation, interessiere mich aber auch für volkswirtschaftliche Theorien. Das sind hauptsächlich ökonomische Modelle der Verhaltens- und Institutionenökonomie, die ich insbesondere auf die Digitalisierung anwende. Es geht mir darum, die Digitalisierung, die wir im Augenblick erleben, ökonomisch zu interpretieren.

Wie sieht die Forschungslandschaft in diesem sehr aktuellen Bereich in Deutschland aus?

Die Wirtschaftsinformatik hat die modernen Ausprägungen der Digitalisierung entdeckt. Das Thema beschäftigt aber auch Kollegen abseits der Wirtschaftsinformatik, zum Beispiel im Marketing.

Sie haben neben Ihrer wissenschaftlichen Karriere umfassende Berufserfahrung. Zum Beispiel waren Sie lange als Unternehmensberater tätig. Wie hat sich die Arbeit als Berater mit der Zeit gewandelt?

Zunächst war ich bei der CSC Ploenzke AG, das war damals in Deutschland um das Jahr 2000 die größte Unternehmensberatung, nicht nur im IT-Umfeld. Hier war ich u.a. Account Manager für einen Großkunden, die Deutsche Post AG. Wir waren teilweise dort mit 50-80 Leuten vertreten und wurden als ein wichtiges Beratungsunternehmen angesehen und entsprechend behandelt. Damals gab es das heutige preferred-supplier-Modell gar nicht. Später war das anders. Mit Kollegen habe ich die ERACON AG gegründet und wir haben auch die Deutsche Post AG beraten. Unser Unternehmen hatte knapp 50 Mitarbeiter. Der Druck stieg zwar, aber wir konnten unsere Position durch unsere langjährigen Beziehungen zum Kunden behaupten. Später, als ich dann schon Professor war, wurde ich Partner bei einer Unternehmensberatung. Da war die Situation dann eine ganz andere: Hier wurden wir mit den preferred suppliern konfrontiert. Es war einfach klar, wir konnten nicht mehr so arbeiten, wie wir das ursprünglich wollten. Das war sicherlich ärgerlich. Vor allem hat es die Kommunikation mit dem Auftraggeber erheblich verkompliziert. Anfang der 2000er-Jahre traten wir nicht so sehr mit dem professionellen Einkauf in Kontakt, sondern mit den Fachbereichen. Mit denen wurde vertrauensvoll zusammengearbeitet. Sämtliche Modalitäten wurden mit den Fachbereichen abgeklärt, erst später nahm der Einkauf bei den großen Unternehmen eine stärkere Rolle ein. Das sehe ich als Vorstufe zum preferred-supplier-Modell. Wobei ich glaube, dass das preferred-supplier-Modell hier und da auch der Tatsache geschuldet ist, dass der Einkauf sich zunächst nicht in jedem Unternehmen durchsetzen konnte. Denn die internen Fachbereiche wollten selbst bestimmen, wen sie in ihre Projekte holten. Das preferred-supplier-Modell konnte so gesehen als Zentralisierungsinstrument gegen die Fachbereiche eingesetzt werden.

Wie lautet Ihre ökonomische Analyse zu dieser Entwicklung?

Das preferred-supplier-Modell kann zu Ineffizienzen führen. Man muss sich das genau ansehen, denn Transaktionskosten erhöhen sich durch einen preferred supplier nicht zwingend. Ein Argument des Einkaufs ist es gerade, dass die Transaktionskosten durch einen preferred supplier eingespart werden können. Das funktioniert aber nur dort, wo es um austauschbares Know-how geht, also überall dort, wo es um commodity geht, wo man es in Wirklichkeit dann mit Zeitarbeit zu tun hat. Dort spart das preferred-supplier-Modell Transaktionskosten. Aber überall, wo das nicht so ist, wo man Dinge nachverhandeln muss, wo man Verträge anpassen muss, dort kommt es dazu, dass zusätzliche Transaktionskosten entstehen. Aus Unternehmenssicht sind die manchmal gerechtfertigt, weil man zum Beispiel verhindern will, dass die Fachseiten zu enge Beziehungen mit bestimmten Partnern aufbauen. Es herrscht in manchen Unternehmen ein Misstrauen gegenüber den Fachbereichen und man versucht mit dem preferred-supplier-Modell mehr Sicherheit und Vertrauen zu schaffen. Es gibt Situationen, in denen das gerechtfertigt ist. Überall dort, wo es nicht gerechtfertigt ist, macht das preferred-supplier-Modell allerdings mehr kaputt als es wirklich bringt.

Wie bewerten Sie den aktuellen Freelancer-Markt?

Zieht man entsprechende Theorien heran, so haben wir es mit extremer Intransparenz auf diesem Markt zu tun. Das hängt zum einen damit zusammen, dass er unglaublich viele Teilnehmer hat. Zum anderen können wir eine vollkommene Transparenz momentan nicht einmal ansatzweise erreichen. Im Freiberufler-Markt herrschen asymmetrische Machtverhältnisse. Das ist ein Problem. In der Tendenz hat ein Großunternehmen im Vergleich zu einem Freelancer viel mehr Macht. Hier und da gibt es aber auch den umgekehrten Fall, aus meiner eigenen Berufserfahrung kenne ich das: Beim Outsourcing musste man die Freelancer mitnehmen und die hatten damals Kopf-Monopole. Sie waren manchmal die einzigen, die wirklich wussten, wie bestimmte Dinge beim Kunden funktionierten. Wir wollten die Freelancer gerne bei uns festeinstellen. Mit den angebotenen Gehältern gingen wir dabei bis an die Schmerzgrenze und manchmal sogar darüber hinaus. Da sie das spezifische Wissen hatten, lag die Macht bei den Freelancern. Und deshalb nahmen viele unsere Angebote nicht an. Stattdessen haben einzelne versucht, ihre Tagessätze nach dem Outsourcing noch zu erhöhen. Solche asymmetrischen Machtverhältnisse gibt es also häufig, aber tendenziell eben in der Ausrichtung, dass Großunternehmen mehr Macht haben als die Freiberufler. Und so ist das auch bei den Vermittlern, die deutliche größere Macht haben als die Personen, die sie vermitteln.

Außerdem haben wir noch folgenden Punkt: Überall dort, wo es schon ein preferred-supplier-Modell gibt, besteht die Gefahr, dass potenzielle, sinnvolle Lösungen schon von vorneherein nicht zugelassen werden. Also selbst wenn es für ein bestimmtes Projekt jemanden gäbe, der genau den Anforderungen entspricht und auch das Geld nehmen wollte, das man bereit ist zu bezahlen – also eine optimale Lösung – wenn der nicht zum preferred-supplier-Modell passt, kann er nicht genommen werden. Das schließt also eine ganze Menge Leute aus. Zu einem effizienten Markt gehört es aber eigentlich, dass alle möglichen Lösungen betrachtet werden und dass man aus all diesen Möglichkeiten die optimale Lösung auswählen kann.

Schon 2013 stellten Sie fest, dass den Freelancern die Kosten der Vermittlung aufgebürdet werden. Können Sie diesen Punkt noch einmal kurz erläutern?

Häufig ist es so, dass die Konzerne erwarten, dass die Kosten für die Freiberufler nicht steigen, wenn sie einen preferred supplier dazwischenschalten. Das bedeutet, dass die Marge dann von der Entlohnung der Freelancer abgezogen wird. Das ist natürlich besonders bitter, wenn sich nicht der Freelancer an den Vermittler gewandt hat, sondern der nachfragende Konzern. Es wird jemand dazwischengeschaltet in eine Beziehung, die es schon gibt – einer der wesentlichen Gründe für dieses Modell ist schließlich der, dass man damit sparen möchte. Wenn dies der Grund ist, dann kann der Freelancer nicht durchsetzen, dass das Geld, das der preferred supplier verdient, auf seinen Tagessatz aufgeschlagen wird. Wenn er weiter in seinem Umfeld tätig sein möchte, dann muss er damit leben, dass die Marge fast immer von seinem Tagessatz abgezogen wird.

Wenn Unternehmen also eine auf den ersten Blick kostensparende Lösung verwenden, die aber langfristig verhindert, dass wichtiges Know-how ins Unternehmen kommen kann - stellen sie sich damit nicht selbst ein Bein?

Das kann es langfristig bedeuten. Das ist schwierig zu beurteilen, weil der Markt so intransparent ist. Mit unserem eigenen Unternehmen haben wir die Erfahrung mit dem damals neuen System der preferred supplier im Bereich der Freiberufler-Beauftragung gemacht. Als kleine Unternehmensberatung konnten wir nicht anders agieren und mussten es zähneknirschend akzeptieren. Wir konnten es uns schlicht nicht leisten, diesen Kunden zu verlieren. Wir hatten Glück, denn zu der Zeit, als wir betroffen waren, ging es um eine Reduktion der Sätze um 8%. Wobei wir nicht begeistert waren, dass wir 8% weniger erhielten, im Gegenzug aber mehr Arbeit hatten. Es gibt sogar Fälle, wo die Sätze um bis zu 30% oder mehr sinken, wenn ein Vermittler dazwischengeschaltet wird und dann wird es problematisch für viele kleine Unternehmen.

Welchen Auslöser sehen Sie für die Entwicklung hin zum Einsatz von preferred suppliern?

Anfang 2000 hatten wir die dotcom-Krise. Die hat nicht nur die Internetbranche mitgenommen, sondern auch die Consultants sehr stark betroffen. In dieser Zeit hat sich das entwickelt. Man hat an diesem Geschäftsmodell gearbeitet, große Anbieter wollten einen stärkeren, exklusiven Zugang zu Kunden zu bekommen. Auch die Kunden haben gesehen, dass viele kleinere Anbieter bereit waren, plötzlich auch zu anderen Preisen zu arbeiten. Der ganze Markt wurde durcheinandergewürfelt. Vor diesem Hintergrund haben es solche Überlegungen sicherlich leichter gehabt. Außerdem waren es die Jahre, in denen das Outsourcing zugenommen hat. Der preferred supplier ist ja Teil einer Outsourcing-Strategie, denn man gibt Teile des Einkaufs an ihn ab. Das wurde in diesen Jahren viel populärer. Diese Geschäftsmodelle waren vorher nicht da oder nicht sehr präsent und gerade in Deutschland waren viele Unternehmen anfangs ihnen gegenüber extrem skeptisch eingestellt. Ich habe die Anfänge des Outsourcings in Deutschland miterlebt – viele Unternehmen waren zunächst skeptisch. Das hat sich in den 2000er-Jahren gewendet und damit konnten die neuen Geschäftsmodelle verstärkt vorangetrieben werden. So wurden dann auch Teile von HR ausgelagert, zum Beispiel auf einen preferred supplier. Es gab einfach eine viel freundlichere Atmosphäre für solche Überlegungen.

Wie kann ein Unternehmen einen Standardvertrag für seine Freiberufler etablieren?

Mit dem preferred-supplier-Modell wird der Idee Rechnung getragen, dass man den ganzen Prozess, einen Freiberufler einzusetzen standardisieren und das Verhältnis zum Anbieter erleichtern kann. Meine Überlegung ist aber dann die: Wer ein preferred-supplier-Modell durchsetzen kann, der kann auch einen Standardvertrag durchsetzen. Man kann das Ganze wie allgemeine Geschäftsbedingungen für Anbieter freiberuflich erbrachter Leistungen aufbauen, das ist im Prinzip relativ einfach. Alle Konditionen können darin festgehalten werden, dagegen werden sich die Freiberufler auch nicht sträuben. Und dann müssen nur noch der Preis und die Beschreibung der Leistung eingesetzt werden. Ich bin der festen Überzeugung, für ein größeres Unternehmen ist das ein relativ einfaches Vorgehen. Zudem: Solche Verträge gib es oft schon, man muss sie nur für allgemein verbindlich erklären. Oder man wendet sich an seinen preferred supplier, falls man selbst keine Verträge hat, lässt sich dessen Standardvertrag vorlegen und muss den dann eigentlich nur noch kopieren. Es ist schlicht und einfach kein Problem einen Standardvertrag zu entwickeln. Als Unternehmen sollte man sich dann nur gut darüber klarwerden, an welchen Punkten man Verhandlungsspielraum zulässt, wie hoch die Flexibilität an diesen Punkten jeweils ist und an welchen Konditionen nichts zu verhandeln ist.

Herr Professor Schott, vielen Dank für das Interview!

 

Zur Person

Prof. Dr. Eberhard Schott beschäftigte sich in seiner Forschung lange mit dem Outsourcing in der IT-Branche. Sein derzeitiger Schwerpunkt liegt in den ökonomischen Auswirkungen der Digitalisierung. Neben seiner Tätigkeit als Wissenschaftler hält er zahlreiche Vorträge zum Thema Outsourcing, IT-Strategie und Kommunikationspolitik und ist Partner der Intargia Managementberatung. Als Prozess-, Organisations- und Marketingberater führte er Change-Projekte großer Konzerne zum Erfolg und beriet unter anderem die Deutsche Post AG. Als Outsourcing-Manager war er für die Transition und Integration großer Kundenorganisationen unter anderem bei DuPont zuständig. Als Key Account-Manager, Bereichsleiter und Partner von großen und kleinen Beratungsunternehmen war und ist er häufig in Vertragsverhandlungen involviert. Sein großer Erfahrungsschatz ist die Grundlage der präzisen Analysen zum aktuellen Freiberufler-Markt.